Simplification ! Simplification ! Non, pas pour nous, bien sûr ...

Découverte du jour : solution pas évidente mais bien efficace pour simplifier le travail de ses N-1

Je travaille pour un client dont le middle management va mal : surcharge de travail, baromètre de satisfaction au plus bas, burn-outs, dépressions... Situation classique :

1. Ce sont les seuls qui savent vraiment ce qui se passe au niveau opérationnel et qui gèrent toutes les petites et grandes conneries qui arrivent sur le terrain 



"Quel niveau d'urgence pour cette urgence très urgente ?"

2. Au-dessus d'eux chacun travaille de son coté et envoie ses propres directives vers le bas, ce qui multiplie dramatiquement le nombre de projets stratégiques à traiter en toute urgence
3. Résultat : 150 urgences par heure, impossibilité de prioriser, surcharge, burn-out

Face a ce constat, que fait le client ?

Il convoque tous les N+x pour élaborer des projets d'amélioration des processus pour les middle managers - processus qui sont, d'ailleurs, déjà décidés.

Bien évidemment, cette démarche porte le nom de simplification.

Bien évidemment, les middle managers en question sont absents du séminaire.

Et sur qui, à votre avis, les projets vont tomber une fois validés ? 

Et qui n'en connaît rien (n'en ayant pas demandé et/ou élaboré) et doit tout découvrir, élaborer, executer et fournir du reporting ?

Et qui a déjà 150 urgences par heure sans savoir quoi en faire et comment tout terminer dans la journée ? 

(hum, c'est impoli de parler des absents, non ?)

Bon, d'accord, ça ne marche pas comme ça. Alors comment faire ?

Chez P-Val on compare souvent le middle management avec le 1er étage de la tour Eiffel : ceux qui voient ce qui se passe sur le terrain et qui gardent le contact avec le management en haut. Mais aussi ceux qui subissent le plus de pression : d'un coté les directives du top management, et de l'autre les besoins et les résistances du terrain. Deux flux de choses à gérer, deux flux d'urgences.

Les urgences venant du terrain sont les opérations et la relation client. Aussi triste que cela puisse paraître, ces tâches sont quand même à traiter, et vite : comment performer si on ne fournit pas le produit/service comme il faut ou si on est détestable ?

Là où il y a vraiment de la marge de progrès, c'est dans les projets venant "du haut". Vous est-il déjà arrivé de vous voir imposer des projets différents, voire peu compatibles dans certains cas, juste parce que à un moment des gens dans différentes parties de l'organisation ont réfléchi à des problématiques similaires, ont fait des choix différents et ne se sont pas concertés entre eux ? Et qui, à votre avis, doit prendre le risque des arbitrages pour tout mettre en cohérence, voire négocier avec tous ceux qui ne sont pas d'accord entre eux ? Bref, on ne va pas recommencer...

Le premier élément de la vraie simplification serait de dire aux grands chefs : gérez d'abord votre bordel entre vous, mettez-vous d'accord et organisez-vous pour fournir des directives claires, cohérentes et priorisées (et du coup moins nombreuses). Rien que de leur faire comprendre que leurs directives sont en fait les produits qu'ils fournissent au client interne, les exécutants. Et mieux ces produits seront, mieux les exécutants pourront s'en servir pour être efficaces au service des vrais clients, ceux qui donnent de l'argent à l'entreprise.

Le projet parapluie : un hit intemporel.

Malheureusement, très peu sont prêts à l'entendre. C'est tellement plus rassurant de mettre en place des groupes de travail, définir les actions, déléguer aux N-1 et leur dire que c'est pour leur propre bien. Mais surtout garder chacun son propre petit territoire de pouvoir, surtout ne pas importuner ses semblables et piloter sereinement son petit bout de projet de son coté...

Tout ceci ne veut pas dire que ce n'est pas faisable : on l'a déjà fait ailleurs, et ce sera fait ici. A travers d'un diagnostic détaillé, issue analysis, causal loop, tables rondes, interviews, 1 ou 2 séminaires et quelques formations on arrivera à faire bouger les mentalités graduellement et sans heurter les égos ou changer brusquement les habitudes. Il faudra juste beaucoup de temps et beaucoup de boulot.

On ne va pas se plaindre. C'est aussi grâce à ça que notre métier existe.