"Commitment to letting go"

Je trouve que cette présentation est vraiment excellente (et efficace, d'ailleurs : je serais très curieuse de lire le livre)

"Different" by Youngme Moon :



Ce que j'en retiens:

Difference is deviance.
Difference is permutation.
Difference is a commitment to the unprecedented. 
A commitment to letting go.

Ça me rappelle la trouvaille d'un collègue que je trouve très juste : Si le manager veut créer un réel changement dans son équipe/organisation, il ne doit pas avoir de convictions sur le contenu de ce changement.

Et ça me rappelle aussi beaucoup de mes anciens clients qui ne peuvent pas faire un pas sans se reposer sur des "mots magiques": benchmarks, références, expérience des concurrents. Si les autres ont fait, c'est OK pour nous, aussi. Comme si répéter après les autres pourrait aboutir à un résultat meilleur ...

Ce que j'en retiens d'autre:

La force du manuscrit et dessiné à la main, son coté "vivant" en contraste avec une police "propre" et "corporate", qui, elle, fait lisse et n'accroche pas. @kapterev a écrit à un moment que probablement bientôt on va voir des présentations entièrement dessinées à la main. Bien sûr, à un moment on en aura marre, comme de tout effet de mode, et probablement assez vite. Mais, en tout cas, pour l'instant c'est à retenir.

Faut que j'aille vérifier quand est-ce qu'il va apparaître chez Barnes & Noble...

Morceau 3 du puzzle "simplicité"

Cette fois-ci, c'est très simple, il s'agit du Simplicity Cycle, ou comment on atteint la simplicité

Un énorme merci à Dan Ward, qui a brillamment refléchi sur le sujet :)

Le doc est juste ici : (click), même pas besoin de retranscrire quoi que ce soit, c'est parfaitement clair

Enjoy ! On a presque tout avec ces 3 morceaux ...

Morceau 2 du puzzle "Simplicité" : pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

Vous vous rappelez certainement de la fameuse question :

Cette excellente vidéo de Barry Schwartz sur le paradoxe du choix nous donne quelques réponses convaincantes

Pour les trop occupés et les faineants :), ainsi qu'au cas où la vidéo disparaisse, en voici le résumé

Le "dogme officiel" commun pour toutes les sociétés occidentales modernes peut se résumer comme : Choix => Liberté => Bien être

• Pour maximiser le bien être des citoyens, il faut maximiser leur liberté individuelle
• Maximiser la liberté, c'est maximiser le choix

Cette équation est profondément intégrée dans nos modes de pensée et dans nos vies. Mais la faire fonctionner n'est pas toujours si évident.

• Prenons l'exemple d'un médecin américain qui fait de sorte que son patient choisisse le type de soins à partir d'une liste d'avantages et de risques. S'agit-il du développement de l'autonomie du patient ou d'un déplacement du poids de la responsabilité d'une personne saine et compétente à une autre, malade et incompétente ?

Certes, la liberté est essentielle. Pourtant, une constante abondance de choix disponibles ne nous rend pas plus heureux, bien au contraire

• Trop de choix paralyse 
• Exemple : Il a été découvert qu'à chaque fois que l'employeur rend disponibles 10 nouveaux fonds d'investissements retraite, le nombre d'adhésions décroît de 2%. Avec 5 fonds disponibles on a donc 10% de plus d'adhérents qu'avec 50. Pourquoi? Allez choisir vite un fonds dans la liste des 50! Voici ce qui se passe dans ce genre de cas : on prend la feuille, on décide de la regarder tranquillement à la maison, puis on remet la décision au lendemain.. puis au lendemain... jusqu'à oublier de décider! Ceci malgré le risque d'avoir moins d'argent après la retraite et malgré le fait de perdre le co-investissement de l'employeur d'environ 5000 dollars par an!
• Trop de choix crée de l'insatisfaction
• Avec tous les choix disponibles, on s'attend à la perfection. Et lorsque l'on trouve la meilleure chose possible pour nous, elle risque de n'être quand même pas parfaite. Résultat : on a fait le meilleur choix possible, mais on n'est pas plus heureux
• En ayant fait un choix, même bon, mais imparfait, on regrette de ne pas avoir fait le choix parfait que l'on s'imagine dans la multitude des choix disponibles. Ce gâteau au chocolat était-ce le meilleur choix? N'aurais-je plutôt pas dû prendre une tarte au citron ? 
• En faisant un choix, nous ne choisissons pas tout le reste. Et plus les autres options sont attractives, plus elle vont se soustraire de notre satisfaction au regard du choix fait
• Trop de choix crée la sensation de culpabilité
• Si vous vivez dans un monde où un seul modèle de jeans existe, si ce jean est inconfortable, c'est la faute de ce monde. Si, toutefois, dans un monde de choix illimités, le jeans que vous avez choisi est décevant, à qui la faute? A vous! il n'y a plus d'excuse pour l'échec. Résultat : les gens culpabilisent.

Ainsi agit le cercle vicieux des choix. Nous avons une multitude des choix disponibles. Ce qui fait monter nos standards et nos attentes. Ce qui nous conduit inévitablement à la déception. Et la déception crée de la culpabilité qui peut, dans certains cas, conduire à la dépression.

Le dogme alternatif est donc différent :

• Peu de choix est mieux que pas de choix du tout...
• ..MAIS peu de choix est bien mieux que trop de choix!

Entre "pas assez" et "trop" l'équilibre est difficile à trouver. Mais la clé à la simplicité est quelque part par là... Alors, comment faire ? 

Perso j'ai quelques pistes d'idées... Et vous ?

"Cette notion complexe de simplicité..."

La première fois que j'ai entendu cette phrase elle m'a bien fait rigoler. Si la simplicité est complexe, alors qu'est-ce qui ne l'est pas ?.. Et puis il m'est arrivé deux choses qui font que aujourd'hui j'ai envie de partager avec vous ce que j'ai appris sur le sujet.

Premièrement, j'ai été confrontée aux questions de simplification directement, lors d'une mission dont j'ai un peu parlé ici. A la discussion avec plusieurs personnes sur le sujet je suis arrivée à la conclusion suivante. Il y a une confusion énorme autour du concept de la simplicité, qui fait que ce mot ne veut plus rien dire : c'est à la fois tout et rien, et se présente à la fois comme une panacée (ce serait tellement bien si tout était simple !) et un bullshit word même pas à la mode (pas nouveau, fait pas rêver, et puis on ne voit pas trop comment faire, donc c'est nul !) Bref, un gros n'importe quoi et on n'avance pas. Super énervant.

La deuxième chose est un livre qui m'est tombé entre les pattes après de multiples grognements suite au premier constat (merci à mes collègues qui me l'ont prêté). Il s'agit de The Laws of Simplicity de John Maeda, un livre qui tente de définir ce qui fait que les choses sont simples - ou pas. 

Voici les principales choses que j'en retiens, qui sont pour moi fondamentales dans la définition opérationnelle de la simplicité.

1. Il n'existe pas de simplicité ou de simplification dans l'absolu.

• Quand on parle de simplification, c'est la simplification de quoi ? pour qui ? A quel prix ?
• Tout ne peut pas être simple, qu'est-ce qui n'est pas simplifiable ? Et qu'est-ce que l'on choisit de ne pas simplifier ? ex : l'iPhone est très simple pour l'utilisateur et extrêmement complexe a l'intérieur, du simple partout serait une erreur. Pareil dans la relation client et le management, on peut garder la complexité interne, mais on peut agir sur les interfaces. (hum, au fond c'est un sujet très vente complexe et très mondes, aïe !)
• Aussi, j'ai l'intuition que simplifier pour soi est très peu faisable dans la grande majorité des cas : pas assez de pouvoir sur ce qui nous arrive au-delà de l'organisation personnelle (ce qui est, au passage, déjà pas mal). En revanche, simplifier ce que nous faisons pour les autres est tout à fait sous notre contrôle, pour le moins dans une certaine limite.

2. La simplicité s'atteint en supprimant l'évident et en ajoutant ce qui a du sens. 

Voici quelques principes.

• Réduction selon la méthode SHE = Shrink (supprimer les fonctionnalités inutiles), Hide (ne montrer que l'essentiel), Embody (trouver un moyen de valoriser ce qui reste). Ex : l'iPod (désolé pour trop de références Apple, mais bon, eux ils ont bien compris conmment ça marche, et puis j'a les illustrations direct devant moi) - peu de boutons, design simplissime, principe d'utilisation basique, succès énorme.  
• Eloignement : faire de sorte que l'on ne perçoit que l'interface extrêmement simple, comme pour Google dont l'infrastructure et les machines sont bien loin de nous. Ne reste que l'écran blanc avec une ligne pour les mots clés et 2 boutons.
• Organisation : avoir peu de catégories pour une multitude d'objets donne l'impression de manipuler moins de choses. Ranger des mots dans des colonnes, ranger des affaires dans les placards, ranger les ffres de services en catégories rend les choses plus simples.
• Choix conscients entre la simplicité et la complexité, car les deux doivent être présentes pour exister. C'est comme le bien est le mal, si tout est simple, comment reconnait-on la simplicité?
• Apprentissage : mieux on sait comment s'y prendre, moins on se prend la tête et plus s'est simple. Après quelques années de conduite quotidienne, à voiture égale, on a moins de mal à faire le créneau qu'un parisien moyen qui passe sa vie dans le métro.
• Gains de temps, si possible, ou attente davantage supportable (ex. status bar, estimation de temps d'attente au téléphone, magazines en salle d'attente du medecin)
• Confiance : simplifier signifie enlever le contrôle d'un certain nombre de choses, que quelqu'un d'autre ou quelque chose d'autre fera désormais pour nous. Je peux me simplifier la tâche à ne pas choisir la couleur et la coupe de me cheveux - mais our ça il faut que je fasse sacrément confiance à la coiffeuse !

3. Emotion : peu importe que ce soit simple ou pas ; l'essentiel est que les gens aiment.

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Voici l'essentiel. Franchement, vu comme ça, la simplicité n'est pas quelque chose de complexe, ni spécifique.  

Les principes sont tout à fait actionnables dans tous les domaines : design et lancement des produits et services, vente, communication, relation clients, management et gouvernance des organisations, gestion des projets. 

La mise en oeuvre est un peu plus compliquée, en effet, car nécessite du boulot au niveau de l'état d'esprit et la focalisation sur le 'client' de la simplification, mais pour ça j'ai justement ma perceuse universelle, donc no panic !

Si vous  un ou plusieurs trucs vous ont interpellé ou vous ont été utiles, j'appréciérais un feedback. Si non, j'appreciérais un feedback quand même :)

Simplification ! Simplification ! Non, pas pour nous, bien sûr ...

Découverte du jour : solution pas évidente mais bien efficace pour simplifier le travail de ses N-1

Je travaille pour un client dont le middle management va mal : surcharge de travail, baromètre de satisfaction au plus bas, burn-outs, dépressions... Situation classique :

1. Ce sont les seuls qui savent vraiment ce qui se passe au niveau opérationnel et qui gèrent toutes les petites et grandes conneries qui arrivent sur le terrain 



"Quel niveau d'urgence pour cette urgence très urgente ?"

2. Au-dessus d'eux chacun travaille de son coté et envoie ses propres directives vers le bas, ce qui multiplie dramatiquement le nombre de projets stratégiques à traiter en toute urgence
3. Résultat : 150 urgences par heure, impossibilité de prioriser, surcharge, burn-out

Face a ce constat, que fait le client ?

Il convoque tous les N+x pour élaborer des projets d'amélioration des processus pour les middle managers - processus qui sont, d'ailleurs, déjà décidés.

Bien évidemment, cette démarche porte le nom de simplification.

Bien évidemment, les middle managers en question sont absents du séminaire.

Et sur qui, à votre avis, les projets vont tomber une fois validés ? 

Et qui n'en connaît rien (n'en ayant pas demandé et/ou élaboré) et doit tout découvrir, élaborer, executer et fournir du reporting ?

Et qui a déjà 150 urgences par heure sans savoir quoi en faire et comment tout terminer dans la journée ? 

(hum, c'est impoli de parler des absents, non ?)

Bon, d'accord, ça ne marche pas comme ça. Alors comment faire ?

Chez P-Val on compare souvent le middle management avec le 1er étage de la tour Eiffel : ceux qui voient ce qui se passe sur le terrain et qui gardent le contact avec le management en haut. Mais aussi ceux qui subissent le plus de pression : d'un coté les directives du top management, et de l'autre les besoins et les résistances du terrain. Deux flux de choses à gérer, deux flux d'urgences.

Les urgences venant du terrain sont les opérations et la relation client. Aussi triste que cela puisse paraître, ces tâches sont quand même à traiter, et vite : comment performer si on ne fournit pas le produit/service comme il faut ou si on est détestable ?

Là où il y a vraiment de la marge de progrès, c'est dans les projets venant "du haut". Vous est-il déjà arrivé de vous voir imposer des projets différents, voire peu compatibles dans certains cas, juste parce que à un moment des gens dans différentes parties de l'organisation ont réfléchi à des problématiques similaires, ont fait des choix différents et ne se sont pas concertés entre eux ? Et qui, à votre avis, doit prendre le risque des arbitrages pour tout mettre en cohérence, voire négocier avec tous ceux qui ne sont pas d'accord entre eux ? Bref, on ne va pas recommencer...

Le premier élément de la vraie simplification serait de dire aux grands chefs : gérez d'abord votre bordel entre vous, mettez-vous d'accord et organisez-vous pour fournir des directives claires, cohérentes et priorisées (et du coup moins nombreuses). Rien que de leur faire comprendre que leurs directives sont en fait les produits qu'ils fournissent au client interne, les exécutants. Et mieux ces produits seront, mieux les exécutants pourront s'en servir pour être efficaces au service des vrais clients, ceux qui donnent de l'argent à l'entreprise.

Le projet parapluie : un hit intemporel.

Malheureusement, très peu sont prêts à l'entendre. C'est tellement plus rassurant de mettre en place des groupes de travail, définir les actions, déléguer aux N-1 et leur dire que c'est pour leur propre bien. Mais surtout garder chacun son propre petit territoire de pouvoir, surtout ne pas importuner ses semblables et piloter sereinement son petit bout de projet de son coté...

Tout ceci ne veut pas dire que ce n'est pas faisable : on l'a déjà fait ailleurs, et ce sera fait ici. A travers d'un diagnostic détaillé, issue analysis, causal loop, tables rondes, interviews, 1 ou 2 séminaires et quelques formations on arrivera à faire bouger les mentalités graduellement et sans heurter les égos ou changer brusquement les habitudes. Il faudra juste beaucoup de temps et beaucoup de boulot.

On ne va pas se plaindre. C'est aussi grâce à ça que notre métier existe.